Resume
Chapter 5 Sistem Pengendalian Manajemen
Pusat Pertanggungjawaban : Pusat Laba
Pusat pertanggungjawaban yang diukur dari prestasinya dalam
memperoleh laba disebut Pusat Laba. Dalam pusat laba, pemasukan dan pengeluaran
dinyatakan dalam satuan moneter. Pusat laba dapat berbentuk divisi apabila
aktivitas fungsional dilakukan oleh unit-unit kerja. Laba adalah alat pengukur
efisiensi dan efektifitas pusat laba. Laba yang diperoleh perlu dibandingkan
dengan anggaran sebagai dasar bagi manager untuk melakukan pengendalian.
A. Unit
Usaha/Unit Bisnis
Organisasi fungsional adalah tipe organisasi dimana
masing-masing fungsi utama perusahaan (produksi dan pemasaran) dilakukan
terpisah. Divisionalisasi adalah pemberian mandate pada suatu suatu unit usaha
untuk menjalakan seluruh aktivitas tertentu. Beberapa bentuk organisasi :
Semua perusahaan
diatur menurut fungsinya pada beberapa tingkatan.
Perbedaan mendasar
struktur fungsional dan divisi adalah semua tipe ini merupakan kombinasi dari
keduanya.
Wewenang
menghasilkan laba tidak bisa diserahkan pada satu divisi, karena tingkat
pendelegasian masing-masing perusahaan berbeda.
Kondisi untuk
Mendelegasikan Tanggugjawab
Syarat
dilakukan pertukaran pendapatan dan biaya (Trade-off)
bisa didelegasikan pada manager dibawahnya:
-
Informasi relevan
-
Pengukuran
keefektifan pertukaran
Keuntungan
Pusat Laba
Unit
organisasi yang disentralisasikan menjadi pusat laba punya beberapa untung:
·
Keputusan
operasional bisa lebih cepat, tanpa menunggu keputusan dari pusat.
·
Kualitas keputusan
lebih baik, karena ditentukan oleh professional bidangnya.
·
Managemen kantor
pusat bisa lebih fokus pada keputusan yang lebih luas.
·
Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat.
·
Pengukuran prestasi
divisi bisa lebih diperluas.
·
Manajer divisi bisa
lebih bebas berkreasi dan berinovasi.
·
Pusat laba
merupakan tempat peningkatan skill.
·
Divisionalisasi
memudahkan manajer puncak mendapat info profitabilitas perusahaan.
·
Pusat laba
bertujuan untuk meningkatkan prestasi kompetitif.
Kelemahan
Pusat Laba
§ Keputusan yang telah didelegasikan, menghilangkan kendali
tertentu manajer puncak, perlu adanya pendekatan lain untuk melakukan
pengendalian.
§ Tidak adanya kesempatan manajer umum mengembangkan kemampuan
pribadi.
§ Persaingan antar unit fungsional yang tadinya bekerjasama.
§ Terjadi friksi disebabkan keputusan yang berbeda-beda dalam
divisi.
§ Kemungkinan terlalu memperhatikan laba jangka pendek.
§ Tidak ada jaminan divisionalisasi dapat meningkatkan laba.
§ Keputusan manajer puncak bisa jadi lebih baik dari manajer
divisi
§ Tambahan biaya untuk adanya manajer-manaher divisi.
Keterbatan
Wewenang pada Unit Usaha/Divisi
Unit
usaha/divisi memang dibentuk sebagai pusat laba yang dipimpin oleh manajer
divisi, namun terkadang prakteknya, manajer puncak tetap ikut campur
didalamnya. Kemauan darinya mempengaruhi pelaksanaan kegiatan dalam divisi.
Keterbatasan
yang Disebabkan oleh Unit Usaha Lain
Divisionalisasi
dapat menimbulkan adanya transaksi antar divisi.
Keterbatasan
dari Manajemen Puncak
Kendala
yang ditimbulkan oleh manajemen puncak yaitu: satu, pertimbangan strategi. Dua,
adanya keharusan dalam penyeragaman sistem. Tiga, pemikiran bahwa sentralisasi lebih
menguntugkan secara ekonomis.
B. Pusat Laba
Lainnya
1. Unit-Unit Fungsional
Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari beberapa unit usaha
yang dibawahnya masih ada sub-sub unit yang dapat diperlakukan sebagai pusat
laba. Ini juga tergantung pada kemapuan manajer untuk mengatur. Unit organisasi
yang biasanya dijadikan pusat laba adalah unit organisasi produksi dan
pemasaran.
2. Unit Organisasi Pemasaran
Unit ini menerima barang jadi, memproses hingga dapat dijual
dan kemudian didistribusikan, tidak bertanggungjawab langsung pada proses
produksi sehingga biasa dijadikan pusat pendapatan. Unit ini juga bisa
diperlakukan sebagai pusat biaya. Dalam unit ini ada 2 kegiatan, yaitu :
logistic atau pemenuhan order (Logistic
or order filling activities) dan pencarian order (order-getting activities). Pencarian order berkarakter sebagai
pusat laba, sehingga ketika ada promosi besar-besaran yang menghasilkan
peningkatan pemesanan produk akan menimbulkan konflik dengan unit produksi.
Sehingga unit pemasaran disebut juga Pusa Laba Semu (pseudo profit center).
Harga pokok penjualan dibebankan kepadanya dan menyediakan
informasi relevan untuk manajer pemasaran dengan keseimbangan antara biaya dan
pendapatan. Manajer akan selalu termotivasi untuk berprestasi dan menghasilkan
banyak profit.
3. Unit Organisasi Produksi
Unit ini digolonhkan sebagai pusat biaya karena tidak
berhubungan langsung dengan penjualan. Prestasi diukur berdasar pada besarnya
biaya yang terjadi dan efisiensi modal. Penilaian berdasar efisiensi dapat
mendorong manajer untuk melakukan penekanan biaya. Konflik terjadi antara unit
produksi dan pemasaran jika didapati adanya penurunan kualitas yang bisa jadi
menurunkan tingkat penjualan. Masalah lain adalah jika ada pesanan khusus dan kemudian
ditolak oleh unit produksi. Faktor-faktor diatas mendorong diperlakukannya unit
ini sebagai pusat laba.
Salah satu cara menjadikan unit produksi menjadi pusat laba
adalah dengan mengakui pendapatan sebesar perkalian antara produk yang terjual
dengan harga jual dikurangi dengan biaya penjualan dan distribusi. Sedangkan
biaya yang dikeluarkan diukur dengan biaya standard. Muncul masalah karena
harga pokok tidak mengukur dengan baik prestasi manajer. Dengan adanya
pengukuran prestasi mendoring manajer unit produksi memikirkan tentang
penjualan pula. Sehingga disebut pula pusat laba semu (pseudo profit center). Manajer produksi yang memiliki tanggungjawab
atas produksi barang tidak tidak memiliki wewenang langsung untuk mempengaruhi
pendapatannya.
4. Unit pendukung dan Jasa
Bagian pemeliharaan, pemrosesan data, transportasi,
pelayanan pelanggan dan unit transportasi lainnya bisa menjadi pusat laba.
5. Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan yang mempunyai cabang dan bertanggungjawab
terhadap pemasaran,alagi cabang tersebut berbeda tempat, secara alamiah bisa
disebut sebagai pusat laba
C. Pengukuran Kinerja Pusat Laba
Ada 2 cara mengukur profitabilitas pusat laba: pertama, management performance atau mengukur
kinerja manajemennya sehari-hari. Kedua, economic
performance atau mengukur kinerja ekonomi seperti sejauh mana pusat laba
sebagai unit kegiatan dapat memenuhi anggaran ekonomi. Kinerja unit dinilai
berdasar pada tujuan yang telah ditetapkan. Laba divisi dinlai berdasar
wewenang terhadap keputusan produk (product
decision), keputusan pendanaan (sourcing
decision) dan keputusan pemasaran (marketing
decision). Dalam proses pengukuran prestasi pusat laba dibutuhkan
elemen-elemen sebagai berikut:
ü Tersedianya anggaran atau rencana
ü Pemahaman dan penerimaan logika pegukuran oleh manajer
divisi
ü Delegasi pengendalian yang konsisten dengan tanggungjawab yang
dibebankan
ü Adanya konsistensi pengukuran diantara divisi-divisi dalam
perusahaan
Anggaran laba sebagai standard kinerja mengandung beberapa kelemahan, yaitu pertama, keberhasilan
mencapai anggaran belum menjamin kinerja sebenarnya. Kedua, laba belum
mencerminkan keseluruhan kinerja perusahaan. Ada dua jenis pendelegasian
wewenang yaitu pendelegasian ketat dan pendelegasian longgar. Pendelegasian
ketat lebih bersifat mengikat dan jelas target-targetnya, namun punya beberapa
kelemahan, yaitu manajer pusat laba cenderung mengambil keputusan dengan laba
jangka pendek, dan selisih laba yang terjadi mungkin tidak ada hunbungannya
dengan efektivitas indakan manajer tahun ini. Pendelegasian longgar, anggaran
laba terutama digunakan sebagai alat komunikasi dan pengendalian, penilain
terhadap manager baru dilakukan ketika manajer telah menginggalkan pusat laba.
Prestasi non laba sebagai standard kinerja. Contoh beberapa alat ukur prestasi :
Ø Profitability
Ø Market position
Ø Productivity
Ø Product Leadership
Ø Personal development
Ø Employee attitudes
Ø Public responsibility
Ø Balance between short-range and long-range goals
Namun pengembangan ini mengalami masalah diantaranya tolak
ukur tersebut sulit atau hamper tidak mungkin dikuantisir, dan tolak ukur atau
tuuan yang satu mungkin tidak konsisten dengan tolak ukur yang lain. Dan alat
ukur ini cukup dipengaruhi oleh keputusan manajemen puncaknya sebagai orang
yang menetapkan tujuan.
Tujuan Pengukuran Prestasi Pusat Laba, dari pendapat Fremgen dan Alfred Rappaport dapat
disimpulakan bahwa berdasarkan tujuannya ada dua jenis, yakni kinerja ekonomi
dan kinerja manajemen. Pertimbangan utama dari pengukuran kinerja manajemen
adalah keandalan. Menurut model Porter-Lawler, hasil pengukuran tingkat kinerja
akan mendapat umpan balik dari persepsi manajer tentang kemungkinan hunbungn
usaha dan imbalan.
D. Permasalahan dalam Pengukuran Kinerja Pusat Laba
Ada 4 macam masalah, yaitu:
a. Masalah alokasi pendapatan bersama (Common revenue)
b. Masalah alokasi biaya bersama (Common cost)
Biaya
bersama yang perlu dievaluas antara lain: biaya overhead pabrik tetap, biaya
departemen jasa, joint cost, dan
biaya kantor pusat. Salah satu tujuan pengalokasian biaya adalah untuk
mengevaluasi prestasi pusat pertanggung jawaban. Dalam hal ini muncul konsep
keterandalan. Biaya terkedali merupakan biaya langsung, namun biaya langsung
belum tentu biaya terkendali. Langkah-langkah mengalokasi biaya bersama:
1. Mengakumulasi biaya produk, departemen dan divisi
2. Identifikasi penerimaan biaya yang dialokasikan mungkin
produk, departemen, atau divisi
3. Pilih metode untuk menghubungkan biaya (langkah 1) dan
penerimaan biaya (langkah 2) secara logis.
c. Masalah penentuan harga transfer (transfer price)
Transfer
produk antar 2 divisi (penjual dan pembeli) harga yang diberikan akan sukup
mempengaruhi prestasi masing-masing divisi. Bila pusat laba hanya menjual atau
membeli secara eksklusif, laba akan bergantung pada pusatlaba yang lain. Harga
transfer punya 2 peran, dan masing-masing peran punya pengaruh tersendiri,
yaitu: satu, harga. Dua, harga dan pengukuran laba.
d. Masalah pemilihan tolak ukur laba (type of profitability measure)
Halim, Abdul dkk.2003.Sistem Pengendalian Manajemen:Akademi Manajemen perusahaan ykpn: Yogyakarta
Tidak ada komentar:
Posting Komentar