Resume Chapter 5 Sistem Pengendalian Manajemen

Pusat Pertanggungjawaban : Pusat Laba

            Pusat pertanggungjawaban yang diukur dari prestasinya dalam memperoleh laba disebut Pusat Laba. Dalam pusat laba, pemasukan dan pengeluaran dinyatakan dalam satuan moneter. Pusat laba dapat berbentuk divisi apabila aktivitas fungsional dilakukan oleh unit-unit kerja. Laba adalah alat pengukur efisiensi dan efektifitas pusat laba. Laba yang diperoleh perlu dibandingkan dengan anggaran sebagai dasar bagi manager untuk melakukan pengendalian.

A. Unit Usaha/Unit Bisnis

Organisasi fungsional adalah tipe organisasi dimana masing-masing fungsi utama perusahaan (produksi dan pemasaran) dilakukan terpisah. Divisionalisasi adalah pemberian mandate pada suatu suatu unit usaha untuk menjalakan seluruh aktivitas tertentu. Beberapa bentuk organisasi :

      Semua perusahaan diatur menurut fungsinya pada beberapa tingkatan.

      Perbedaan mendasar struktur fungsional dan divisi adalah semua tipe ini merupakan kombinasi dari keduanya.

      Wewenang menghasilkan laba tidak bisa diserahkan pada satu divisi, karena tingkat pendelegasian masing-masing perusahaan berbeda.

Kondisi untuk Mendelegasikan Tanggugjawab

                Syarat dilakukan pertukaran pendapatan dan biaya (Trade-off) bisa didelegasikan pada manager dibawahnya:

-          Informasi relevan

-          Pengukuran keefektifan pertukaran

Keuntungan Pusat Laba

                Unit organisasi yang disentralisasikan menjadi pusat laba punya beberapa untung:

·         Keputusan operasional bisa lebih cepat, tanpa menunggu keputusan dari pusat.

·         Kualitas keputusan lebih baik, karena ditentukan oleh professional bidangnya.

·         Managemen kantor pusat bisa lebih fokus pada keputusan yang lebih luas.

·         Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat.

·         Pengukuran prestasi divisi bisa lebih diperluas.

·         Manajer divisi bisa lebih bebas berkreasi dan berinovasi.

·         Pusat laba merupakan tempat peningkatan skill.

·         Divisionalisasi memudahkan manajer puncak mendapat info profitabilitas perusahaan.

·         Pusat laba bertujuan untuk meningkatkan prestasi kompetitif.

Kelemahan Pusat Laba

§  Keputusan yang telah didelegasikan, menghilangkan kendali tertentu manajer puncak, perlu adanya pendekatan lain untuk melakukan pengendalian.

§  Tidak adanya kesempatan manajer umum mengembangkan kemampuan pribadi.

§  Persaingan antar unit fungsional yang tadinya bekerjasama.

§  Terjadi friksi disebabkan keputusan yang berbeda-beda dalam divisi.

§  Kemungkinan terlalu memperhatikan laba jangka pendek.

§  Tidak ada jaminan divisionalisasi dapat meningkatkan laba.

§  Keputusan manajer puncak bisa jadi lebih baik dari manajer divisi

§  Tambahan biaya untuk adanya manajer-manaher divisi.

Keterbatan Wewenang pada Unit Usaha/Divisi

                Unit usaha/divisi memang dibentuk sebagai pusat laba yang dipimpin oleh manajer divisi, namun terkadang prakteknya, manajer puncak tetap ikut campur didalamnya. Kemauan darinya mempengaruhi pelaksanaan kegiatan dalam divisi.

Keterbatasan yang Disebabkan oleh Unit Usaha Lain

                Divisionalisasi dapat menimbulkan adanya transaksi antar divisi.

Keterbatasan dari Manajemen Puncak

                Kendala yang ditimbulkan oleh manajemen puncak yaitu: satu, pertimbangan strategi. Dua, adanya keharusan dalam penyeragaman sistem. Tiga,  pemikiran bahwa sentralisasi lebih menguntugkan secara ekonomis.

B. Pusat Laba Lainnya

1.      Unit-Unit Fungsional

Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari beberapa unit usaha yang dibawahnya masih ada sub-sub unit yang dapat diperlakukan sebagai pusat laba. Ini juga tergantung pada kemapuan manajer untuk mengatur. Unit organisasi yang biasanya dijadikan pusat laba adalah unit organisasi produksi dan pemasaran.

2.      Unit Organisasi Pemasaran

Unit ini menerima barang jadi, memproses hingga dapat dijual dan kemudian didistribusikan, tidak bertanggungjawab langsung pada proses produksi sehingga biasa dijadikan pusat pendapatan. Unit ini juga bisa diperlakukan sebagai pusat biaya. Dalam unit ini ada 2 kegiatan, yaitu : logistic atau pemenuhan order (Logistic or order filling activities) dan pencarian order (order-getting activities). Pencarian order berkarakter sebagai pusat laba, sehingga ketika ada promosi besar-besaran yang menghasilkan peningkatan pemesanan produk akan menimbulkan konflik dengan unit produksi. Sehingga unit pemasaran disebut juga Pusa Laba Semu (pseudo profit center).

Harga pokok penjualan dibebankan kepadanya dan menyediakan informasi relevan untuk manajer pemasaran dengan keseimbangan antara biaya dan pendapatan. Manajer akan selalu termotivasi untuk berprestasi dan menghasilkan banyak profit.

3.      Unit Organisasi Produksi

Unit ini digolonhkan sebagai pusat biaya karena tidak berhubungan langsung dengan penjualan. Prestasi diukur berdasar pada besarnya biaya yang terjadi dan efisiensi modal. Penilaian berdasar efisiensi dapat mendorong manajer untuk melakukan penekanan biaya. Konflik terjadi antara unit produksi dan pemasaran jika didapati adanya penurunan kualitas yang bisa jadi menurunkan tingkat penjualan. Masalah lain adalah jika ada pesanan khusus dan kemudian ditolak oleh unit produksi. Faktor-faktor diatas mendorong diperlakukannya unit ini sebagai pusat laba.

Salah satu cara menjadikan unit produksi menjadi pusat laba adalah dengan mengakui pendapatan sebesar perkalian antara produk yang terjual dengan harga jual dikurangi dengan biaya penjualan dan distribusi. Sedangkan biaya yang dikeluarkan diukur dengan biaya standard. Muncul masalah karena harga pokok tidak mengukur dengan baik prestasi manajer. Dengan adanya pengukuran prestasi mendoring manajer unit produksi memikirkan tentang penjualan pula. Sehingga disebut pula pusat laba semu (pseudo profit center). Manajer produksi yang memiliki tanggungjawab atas produksi barang tidak tidak memiliki wewenang langsung untuk mempengaruhi pendapatannya.

4.      Unit pendukung dan Jasa

Bagian pemeliharaan, pemrosesan data, transportasi, pelayanan pelanggan dan unit transportasi lainnya bisa menjadi pusat laba.

5.      Organisasi Lainnya

Suatu perusahaan yang mempunyai cabang dan bertanggungjawab terhadap pemasaran,alagi cabang tersebut berbeda tempat, secara alamiah bisa disebut sebagai pusat laba

C.   Pengukuran Kinerja Pusat Laba

Ada 2 cara mengukur profitabilitas pusat laba: pertama, management performance atau mengukur kinerja manajemennya sehari-hari. Kedua, economic performance atau mengukur kinerja ekonomi seperti sejauh mana pusat laba sebagai unit kegiatan dapat memenuhi anggaran ekonomi. Kinerja unit dinilai berdasar pada tujuan yang telah ditetapkan. Laba divisi dinlai berdasar wewenang terhadap keputusan produk (product decision), keputusan pendanaan (sourcing decision) dan keputusan pemasaran (marketing decision). Dalam proses pengukuran prestasi pusat laba dibutuhkan elemen-elemen sebagai berikut:

ü  Tersedianya anggaran atau rencana

ü  Pemahaman dan penerimaan logika pegukuran oleh manajer divisi

ü  Delegasi pengendalian yang konsisten dengan tanggungjawab yang dibebankan

ü  Adanya konsistensi pengukuran diantara divisi-divisi dalam perusahaan

Anggaran laba sebagai standard kinerja mengandung beberapa kelemahan, yaitu pertama, keberhasilan mencapai anggaran belum menjamin kinerja sebenarnya. Kedua, laba belum mencerminkan keseluruhan kinerja perusahaan. Ada dua jenis pendelegasian wewenang yaitu pendelegasian ketat dan pendelegasian longgar. Pendelegasian ketat lebih bersifat mengikat dan jelas target-targetnya, namun punya beberapa kelemahan, yaitu manajer pusat laba cenderung mengambil keputusan dengan laba jangka pendek, dan selisih laba yang terjadi mungkin tidak ada hunbungannya dengan efektivitas indakan manajer tahun ini. Pendelegasian longgar, anggaran laba terutama digunakan sebagai alat komunikasi dan pengendalian, penilain terhadap manager baru dilakukan ketika manajer telah menginggalkan pusat laba.

Prestasi non laba sebagai standard kinerja. Contoh beberapa alat ukur prestasi :

Ø  Profitability

Ø  Market position

Ø  Productivity

Ø  Product Leadership

Ø  Personal development

Ø  Employee attitudes

Ø  Public responsibility

Ø  Balance between short-range and long-range goals

Namun pengembangan ini mengalami masalah diantaranya tolak ukur tersebut sulit atau hamper tidak mungkin dikuantisir, dan tolak ukur atau tuuan yang satu mungkin tidak konsisten dengan tolak ukur yang lain. Dan alat ukur ini cukup dipengaruhi oleh keputusan manajemen puncaknya sebagai orang yang menetapkan tujuan.

Tujuan Pengukuran Prestasi Pusat Laba, dari pendapat Fremgen dan Alfred Rappaport dapat disimpulakan bahwa berdasarkan tujuannya ada dua jenis, yakni kinerja ekonomi dan kinerja manajemen. Pertimbangan utama dari pengukuran kinerja manajemen adalah keandalan. Menurut model Porter-Lawler, hasil pengukuran tingkat kinerja akan mendapat umpan balik dari persepsi manajer tentang kemungkinan hunbungn usaha dan imbalan.

D.   Permasalahan dalam Pengukuran Kinerja Pusat Laba

Ada 4 macam masalah, yaitu:

a.       Masalah alokasi pendapatan bersama (Common revenue)

b.      Masalah alokasi biaya bersama (Common cost)

Biaya bersama yang perlu dievaluas antara lain: biaya overhead pabrik tetap, biaya departemen jasa, joint cost, dan biaya kantor pusat. Salah satu tujuan pengalokasian biaya adalah untuk mengevaluasi prestasi pusat pertanggung jawaban. Dalam hal ini muncul konsep keterandalan. Biaya terkedali merupakan biaya langsung, namun biaya langsung belum tentu biaya terkendali. Langkah-langkah mengalokasi biaya bersama:

1.      Mengakumulasi biaya produk, departemen dan divisi

2.      Identifikasi penerimaan biaya yang dialokasikan mungkin produk, departemen, atau divisi

3.      Pilih metode untuk menghubungkan biaya (langkah 1) dan penerimaan biaya (langkah 2) secara logis.

c.       Masalah penentuan harga transfer (transfer price)

Transfer produk antar 2 divisi (penjual dan pembeli) harga yang diberikan akan sukup mempengaruhi prestasi masing-masing divisi. Bila pusat laba hanya menjual atau membeli secara eksklusif, laba akan bergantung pada pusatlaba yang lain. Harga transfer punya 2 peran, dan masing-masing peran punya pengaruh tersendiri, yaitu: satu, harga. Dua, harga dan pengukuran laba.

d.      Masalah pemilihan tolak ukur laba (type of profitability measure)

Halim, Abdul dkk.2003.Sistem Pengendalian Manajemen:Akademi Manajemen perusahaan ykpn: Yogyakarta